Let’s Work Together!

You – dear reader – have an awesome job: you are responsible for managing teams and delivering results. It sometimes looks so perfect from the outside, that an accurate assessment on the inside hits you like a cannon ball: things aren’t going ok with the teams and the expected results are not there. If you’ve seen this before, then this article is for you.

We all love to be part of a team. We love the feeling of belonging to a group with similar interests, and we also love the feeling of accomplishment when our work, together with the other team members’ work, generates something above our capability as an individual – and we’re happy we are part of something bigger than us.  We – that is me with my colleagues – put together the parts of the puzzle, piece by piece. And we simply love doing it.

So far, it’s all good, and if we start zooming out and extending the view to the entire business unit or organization, we should see how all these larger pieces that are created by each team come into place, connecting and achieving the greater goal: the organization’s goal that’s the sum of the individual goals. Except it’s not.

We all have sometimes felt in our professional life that maybe our mission is disconnected from the organization, maybe our work is not appreciated as it should be, and maybe the team that our team should be tightly working with, in fact works against us.

When facing such situations, the teams’ morale is affected, productivity decreases, and the job satisfaction is at risk. But don’t lose faith, there are ways to get back on track, and this is where strategy comes into place.

Let me start with a personal example first.

The architect and the builder

A couple of years ago I decided to do a bold move: leave the nice sunny house on top of a green hill for an apartment back in the city. As the kids grow, it’s important to offer them the ability to become independent, while being close to family’s daily life points of interest. So, the apartment was there, the architect had a beautiful vision, and the builder was prepared to deliver it.

I thought things would go smooth as planned, until the first milestone came, and it was missed as the two parts involved – architect and builder – escalated to me that they’re not getting from each other what they needed, and it’s going to take more time than expected. I started asking questions, and realized that each one had the right expectation from the other, however neither of them did any effort to make sure the other fully understood the details of the work to be done.

And that’s where I decided I’ll be applying in my personal life the knowledge I got from my professional experience: for two or more teams to work together in an effective manner, they need to have common goals.

The implementation tactic was simple and effective: both parties would only receive their payments connected to the milestones they delivered. And it worked like a charm. Once people realize that delivering their part depends on how the other person is delivering too, a paradigm shift appears: we’re no long on separate tracks, but we’re in this together. And this is when they start being interested in the other person, when they start helping proactively the other person and clarify things so the other person understands what’s to be done. They truly start working together.

In my case it became clear that for the personal interest, each one should be investing the right amount of energy to make sure the other one will deliver smoothly, so when the milestone comes they both receive their compensation on time. And I never had to intervene again between them.

Back to corporate world,

Let’s consider a simple scenario where you have two divisions reporting to you. One is Engineering, and the other one is Sales. You have just released a new product, and you also have the previous product that’s accounting for most of your revenue.

Engineering is absolutely delighted to invest effort in the new product. It uses a Service Oriented Architecture, the back-end team is happy to expose microservices, front-end team has adopted the latest trends and it’s all new and shiny and appealing. Engineering team members feel they’re growing professionally when working on the new product, in opposition to the previous one that has some years since the last major update.

Sales however, sees things in a different perspective. They’re very familiar with the previous product that’s well known by the customers, the deals are closing easily, while the new product requires investing a fair amount of time to understand, to be able to demo and eventually sell.

Your target is a 70% vs 30% revenue balance between the existing product and the new one, and at the end of Q1 you notice an annualized 95% vs 5% proportion. You need to act quickly and change the game course as you won’t be able to achieve your annual goal. So, what do you do?

Step 1: Define the common goal

Before going further, both teams need to be aware of their expected behavior. In our case study, to simplify things, I would pass it along exactly as I’ve received it, and adjusted to each team’s specifics. While the common goal is clear – have a 70% vs 30% revenue on old vs new, the team specific goal needs to be tailored for each of the divisions, while translated to their level of understanding and interest. While Sales is familiar with terms like leads and revenue, Engineering resonates better to terms like effort and time.

Engineering Team will know that they do need to invest 30% of their time maintaining the existing product as that’s the one generating most of the revenue.

Sales Team will know they need to increase the sales for the new product, improving quarter on quarter until reaching 30% by the end of year, for company sustainability.

Step 2: Incentivize the leaders

We have defined the goal, and now we need to make sure the managers in charge have the right incentive to steer the teams towards the desired company goals. Since we previously noticed different behavior for each team, we’ll be applying different incentives to their managers.

Engineering Manager will validate his variable pay against the KPIs that monitor the effort invested in the existing project. These KPIs can vary from velocity alone (measured by existing product story points vs total story points) or even go further and include quality and product improvements.  The tactics of implementing the goal are also different, such as rotating team members for one week per month or even fully having some engineers allocated to the old product if they’re willing to do so.

Sales Manager will validate his variable pay against the number of new product sales vs existing product, so he does have a specific incentive to invest some of the team effort in understanding and pitching the new product. The tactics of implementing this can also be different.


The common goal policy makes things clearer to all the parties involved: we both need to work together – as a team, even if we’re different teams with different activities – to reach our objectives.

How a group of people is organized determines the group’s culture. What we’re interested in is to have informal approaches on solving problems and bottlenecks, rather than official escalations, we want people to have a quick chat at their desk rather than submit Jira tickets, and in the end, we want collaboration and interest in getting things done, rather than strictly following processes while missing the bigger picture and company’s objectives.

In today’s complex corporate world, the processes are the one determining predictable results while offering quick feedback loops to detect and improve deviations. Let’s remember though that we’re working with human beings, and being aware of our expectations and motivated to act on these expectations is always making a difference in the results of everyone’s work. And this does have a direct impact in businesses’ bottom line.

Metode alternative pentru a găsi un loc de muncă

Firma unde lucrai te-a dat afară sperând să scape de faliment. Tu ai banuit că lucrurile nu-s chiar roz şi ţi-ai pregătit cv-ul pe vreo patru situri dedicate, dar de câteva luni nu te sună nimeni. Stai acasă şi începi să te simţi inutil şi deprimat, începi să te gândeşti că n-ai să-ţi mai găseşti de lucru vreodată dacă te iei după ce auzi la tv.

Ce-i de făcut?

Umple plămânii cu oxigen şi apucă-te de căutat activ. Rămâi senin, scenariul de mai sus l-am păţit şi eu şi în două luni mi-am găsit utilitatea, chiar dacă nu a fost chiar uşor.

Ce înseamnă căutare activă?

În primul rând, căutarea pasivă e când tu stai şi aştepţi să te caute cei care au nevoie de tine. Aplicarea la joburi tot în categoria căutării pasive intră, pentru că toţi ceilalţi (contracandidaţii tăi) fac aşa. Tu trebuie să ieşi în evidenţă, să te diferenţiezi de ceilalţi (probabil auzi tot timpul lucrul ăsta, dar în situaţia dată chiar trebuie să faci ceva), să acţionezi cum poţi ca cineva de la jobul pe care-l doreşti să îţi acorde o şansă. Din punctul meu de vedere, căutarea activă a unui loc de muncă o reprezintă o suită de acţiuni pe care le faci încercând să fii observat de cineva (fie el angajator sau recrutor) pentru a-ţi îndeplini scopul – să fii angajat.

Cum pot să caut activ un job?

Am adunat aici câteva lucruri pe care le-am făcut cu succes sau nu, lista poate fi completată cu ce îţi mai vine în minte, câtă vreme este urmărit obiectivul final.

  • Cumpără CV Premium. Unele situri de joburi au această opţiune, ca cv-ul tău să fie evidenţiat şi afişat înaintea celorlalţi aplicanţi. Este aproximativ 50 de ron pe lună, dar îţi dă o şansă în plus, pe care nu trebuie să o pierzi. (Eu am fost sunat o dată când am aplicat cu cv premium)
  • Contactează persoane (influente) pe care le cunoşti. Nu-i atât de greu pe cât pare, trebuie doar să faci o listă şi să îţi faci curaj. Ai un profesor de la facultate cu care ai rămas în relaţii bune? Cunoşti un patron/director/angajat de la vreo firmă unde crezi că ai putea avea un loc? Ai un fost coleg de serviciu sau facultate care lucrează unde ţi-ar plăcea şi ţie? Ia-ţi inima în dinţi şi dă un telefon sau mergi acolo. Nu pe email, ci o metodă de comunicare “live”.
  • Contactează firma folosind formularul de contact de pe site. Ai văzut un job care te-ar prinde, ai aplicat la el, ce faci mai departe? Încerci să vezi ce persoane cunoşti din firma respectivă. Poţi încerca pe LinkedIn, Facebook sau alte reţele sociale unde ai cont, cauţi pe Google, suni un prieten. Apoi le trimiţi un mesaj folosind formularul de contact de pe site, scriind în câteva rânduri ce-i cu tine şi ce vrei de la ei. (Eu am stabilit o întalnire folosind metoda asta – ca antreprenor însă, nu ca angajat)
  • Contactează persoanele de decizie. Scriind un mesaj scurt şi la obiect pe LinkedIn, în cererea de adăugare la contacte, ai toate şansele să fii observat de cine trebuie – mai ales dacă patronul este străin. Dacă ai un cont gratuit pe LinkedIn, după ce găseşti persoana care te interesează trimite-i o cerere de adăugare la contacte ca Friend (nu Other, că trebuie să introduci adresa de email pe care probabil n-o ai). Dacă tot îţi cere adresa de email, vezi în ce grupuri este înscrisă persoana, te înscrii şi tu, şi apoi la întrebarea Where do you know? alegi Groups. Spaţiul pe care îl ai la Personal note este suficient să te prezinţi în 6-7 rânduri şi să spui ce vrei. (Eu am primit răspuns în 30 de minute de la ceo-ul unui grup financiar internaţional şi tot pe LinkedIn am deschis discuţia cu proprietarul firmei unde lucrez acum.)
  • Trimite cv-ul la agenţii de recrutare. Vezi întâi dacă au sedii în oraşul tău şi apoi trimite-le un mesaj cu cv-ul ataşat. Asta este lista pe care am adunat-o eu: brainspotting.ro, manpower.ro, lugera.ro, consulteam.ro, accenture.com, excon.ro, bmr.ro, freemarkonsult.com, temax.ro, antal.ro. (În urma mailului am fost chemat la Excon să dau nişte teste pentru un job care nu prea părea real, dar n-am vrut să ratez o şansă)

În concluzie, nu lăsa sistemul să se ocupe de căutarea jobului pentru tine, implică-te direct, mai ales folosind reţeaua de cunoştinţe şi urmărind fiecare job în parte. Din toate joburile pe care le vezi şi la care crezi că te-ai potrivi alege maxim 5 şi apoi concentrează-te pe fiecare din ele, în ordinea descrescătoare a importanţei pentru tine. Şi încă un lucru.. baftă la angajat!

Manipularea ca mod de viaţă

De când am instalat cablu la tv (aproape două luni) n-am mai găsit timp să citesc nimic. Ce-am reuşit însă, urmărind pasager programele tv în fiecare seară, a fost să realizez că informaţiile care ne sunt servite în permanenţă reflectă incorect realitatea. “Justitiţa românească nu există”, “parlamentarii sunt corupţi”, “guvernanţii sunt incompetenţi” sunt cateva dintre formulările zilnice şi în plus îmi vine în minte celebra profeţie a lui Brucan “România se va vindeca de comunism peste 20 de ani.”

Afirmaţiile de mai sus sunt exemple clasice de manipulare, pe care le auzim în continuare zi de zi, pe toate canalele media, cu mici excepţii. Dar să le luăm pe rând.

1. Dizidenţa lui Brucan

Zilele trecute a fost o ediţie Naşul dedicată revoluţiei şi pieţei Universităţii. În locul interviurilor obişnuite au fost difuzate doar secvenţe filmate – de profesionişti sau amatori – din zilele revoluţiei şi cele care au urmat.

De fiecare dată când aud sau văd lucruri legate de revoluţie mă cuprinde uimirea că ani în şir i-am votat cu toţii pe comuniştii de care ne-am dorit să scăpăm cu atâta ardoare. Comportamentul acesta colectiv al românilor cred că merită introdus în manualele de artă a manipulării şi dezinformării. O naţie întreagă a fost prostită mai bine de zece ani şi opozanţii au fost ignoraţi, cu toate că vocea lor se auzea mai bine la posturile străine. Am fost convinşi să ignorăm tot ce se auzea din altă parte decât televiziunea tătucului Iliescu, de stat. Dar asta e altă discuţie, tehnicile aplicate pe noi înainte şi după “revoluţie” sunt detaliate în Tehnici de manipulare de Bogdan Ficeac, e o carte care trebuie citită.

Revenind la Naşul, în emisiunea despre revoluţie erau filmaţi manifestanţii din Piaţa Universităţii, care ajunseseră să facă greva foamei din disperare că mesajul anticomunist trecea neauzit pe lângă urechile maselor. Apare în aceeaşi filmare marele dizident anticomunist Brucan – aşa cum a fost prezentat el ani în şir după revoluţie – căruia i se pune întrebarea: “Ce aveţi să le spuneţi celor care fac greva foamei în Piaţa Universităţii?” Răspunsul acestuia este şocant, motiv pentru care probabil respectiva înregistrare n-a ajuns prea des la tv. Fraza următoare a fost spusă c-un zâmbet plin de emfază şi dispreţ: “Le spun să mănânce o friptura!”. Comentariile sunt de prisos.

2. Guvernanţii şi politicienii

De data asta mă uitam pe geamul unei pensiuni din Durău, cu televizorul deschis la o emsiune unde era invitat noul ministru al mediului, care a “scăpat” printre cuvinte că taxa de înmatriculare/poluare a fost impusă de UE. Ce voia mormolocul să creadă oamenii de fapt? Că el, Tăriceanu, Vladescu, Vosganian, Boc şi ceilalţi imbecili fondatori şi continuatori ai taxei sunt de fapt nişte prunci nevinovaţi, UE i-a obligat împotriva voinţei lor să impună taxa. Dacă ne gândim că mai sunt oameni care cred “pentru că aşa a zis la tv/ziar” s-ar putea să-şi mai fi câştigat nişte voturi pentru data viitoare, nu?

Iarăşi auzim, cu ultimele modificări ale codului fiscal care distrug firmele mici că guvernanţii sunt incompetenţi. Asta ştim toţi în principiu, doar că nu-i corect. Incompetenţi sunt toţi cei care propun, votează şi impun măsurile astea, însă nu toţi ca reprezentanţi ai noştri. Dacă am urmări de fiecare dată să-i expunem pe micii incompetenţi, individual, cu nume, prenume şi cv, am câştiga două lucruri: în primul rând vor băga mai mulţi la cap să nu-i mai voteze data viitoare (că au dat destul cu mucii-n fasole) şi în al doilea rând vom învăţa să-i distingem pe cei care fac ceva în interesul alegătorilor de cei ajunşi acolo ca să fie manechine pentru alţii. Şi sunt convins că vom reuşi asta, chiar dacă va dura mai mult decât profeţia de mai sus. Totul e să vrem să facem separaţia asta şi să fim un pic mai atenţi.

3. Justiţia inexistentă

Problema asta e la fel de veche ca cea a politicienilor. Peste tot auzim că justiţia e aşa şi pe dincolo, dar în foarte puţine cazuri auzim numele celor vinovaţi. Că nu există pădure fără uscături e clar, mai ales că salariile sunt enorme şi puterea pe măsură. Însă de mult prea puţine ori am auzit numele celor care distrug reputaţia miilor de profesionişti (care în mod surprizător nu-şi dau în vileag colegii, cu toate că le distrug în mod direct şi lor renumele), cu toată tulburarea (ca să folosesc un termen al Patriarhiei) creată de situaţiile controversate. Un prim exemplu este al foştilor securişti din CSM, doar la Cârcotaşi am reuşit să le aud cv-urile complete în eter, unul câte unul. În rest, doar generalităţi.

Al doilea exemplul este excesiv de mediatizatul caz al oierului mioritic. Isteriile naţionale mă fac să mă distanţez de subiectele impuse cu forţa (terorişti, crize, justiţii, etc), însă cu toate că am luat posturile tv la rând (în puţinul timp liber) n-am reuşit să reţin numele celor care au făcut abuzurile, care fac justiţia să cadă în desuetudine. Numele lor, nu picanteria situaţiei, cu poză şi cv ar trebui să le avem zilnic pe ecrane şi în presă, poate cineva din stufosul aparat birocratic pe care-l plătim din greu toţi o să aibă bunul simţ să mai taie macaroana. Interesul de partid/mafiot/pecuniar primează, dar măcar să ştim limpede cu cine avem de-a face, să-i separăm de oamenii corecţi. Am dreptate?

În concluzie, mi-aş dori să fim foarte atenţi la persoanele care fac prostii şi mai puţin atenţi la instituţia pe care o reprezintă. Faptul că cele două se confundă în cazul unei companii, nu trebuie să ne facă să ne comportăm la fel cu cei pe care-i plătim din buzunarul propriu. Cu ăştia trebuie să fim nemiloşi.

Eficienţa la pătrat

Vorbeam zilele trecute cu un prieten care-mi descria o afacere bună în domeniul stomatologic: o cunoştinţă comună şi-a făcut un cabinet frumos, dotat cu radiologie şi altele necesare unui business decent. La noi, cam ăsta este nivelul maxim la care poate ajunge un business individual: să ai echipamentele necesare pentru a-ţi face treaba, ajutat de 1-2 colaboratori.

Aceeaşi poveste i-o spusese prietenul meu unei rude din State, antreprenor de succes, care i-a pus următoarea întrebare: “Acesta este nivelul maxim la care poate ajunge tipul ăsta de afacere în România?”. Răspunsul evident, care mi-a venit instantaneu şi mie a fost: “cam da, asta-i tot ce poţi face la noi”.

Ei bine, nivelul de top pe care un liber profesionist care lucrează în domeniul medical în SUA îl reprezintă acelaşi cabinet, cu 10 (zece) scaune stomatologice, cu 2-3 colaboratori, la care să lucrezi singur. Consternare. Cum? Să lucrezi singur la 10 scaune când unul singur îţi ocupă tot timpul?

Acesta este nivelul maxim de eficienţă din SUA şi după o scurtă perioadă de familiarizare cu ideea mi se pare foarte realizabil şi la noi. Ce presupune asta?

  1. un soft specializat care să facă programările în funcţie de complexitatea şi durata taskurilor
  2. un operator pentru respectivul soft
  3. 1-2 colaboratori care să facă acţiunile mai puţin importante: instalare, anestezie, etc

În felul ăsta fiecare face ce ştie mai bine: activităţile care necesită mai puţină experienţă vor fi făcute de colaboratori (probabil, conform principiului lui Pareto, activităţile astea banale consumă 80% din timp) iar specialistul (medic în cazul nostru) se concentrează pe lucrurile cele mai importante.

Titlul postului este “Eficienţa la pătrat”, însă dacă facem un calcul simplu de la 1 scaun stomatologic ocupat la 10 rezultă că targetul pe care respectivul medic ar trebui să-l aibă este de 10 (zece) ori mai ridicat decat cel din prezent (un scaun ocupat în permanenţă).

E o surpriză să realizezi că folosind aproape acelaşi timp disponibil obţii doar 10% din rezultatele pe care le-ai putea obţine.

Dacă lărgim aria de aplicaţie a acestui concept, putem considera că avocaţii sunt în aceeaşi situaţie, consultanţii de orice fel, notarii (ei mi se pare ca aşa funcţionează deja) şi sunt sigur că mai putem adăuga alte domenii la care se pretează abordarea.

Acum, thinking big şi acting small, în lumina revelaţiilor din acest post, ce ar trebui să schimbi în activitatea ta ca să fie într-adevăr eficientă?

Înmulţeşte cu 5-10-15 numărul de clienţi actuali, păstrează acelaşi număr de oameni implicaţi, identifică echipamentele care te-ar ajuta să creşti productivitatea şi mai departe.. magie :) .

Geniu? Nu, 10 000 de ore de muncă!

Ce-i uneşte pe Mozart, The Beatles, Bill Joy şi Bill Gates, în afara faptului că trei sferturi de planetă ştie cine sunt? Vedem în rândurile următoare.

Există talent înnăscut?

Răspunul evident la această întrebare este “da”, pentru că nu orice jucător de hochei născut în ianuarie ajunge profesionist, sau orice absolvent de Conservator devine un interpret de succes. Toată lumea este de acord că geniul este format din talent nativ şi multă pregătire, însă problema care apare este că pe măsură ce psihologii au studiat carierele celor talentaţi au remarcat faptul că talentul nativ joacă un rol foarte mic, iar pregătirea un rol foarte important.

În anii ‘90 psihologul K. Anders Ericsson a efectuat un studiu la Academia de Muzică din Berlin. El a împărţit violoniştii şcolii în trei grupuri. În primul au fost introduse “starurile”, studenţii cu potenţial de a deveni solişti world-class. În al doilea grup au fost introduşi studenţii consideraţi buni, iar în alt treilea cei care nu aveau potenţial de a interpreta profesionist, care intenţionau să devină profesori de muzică în şcolile publice.

Toţi au fost întrebaţi acelaşi lucru: în timpul întregii cariere, de când ai pus mâna prima dată pe vioară, câte ore ai exersat?

Toţi au început să cânte la aceeaşi vârstă, 5 ani. În primii ani exersau 2-3 ore pe săptămână. Diferenţele dintre ei au început să se vadă de la vârsta de 8 ani, când cei mai buni au început să exerseze mai mult decât toţi ceilalţi: 6 ore pe săptămână la 9 ani, 8 la 12 ani, 16 la 14 ani, crescând frecvenţa până la vârsta curentă, ajungând la peste 30 de ore pe săptămână. De fapt, până la vârsta de 20 de ani toţi cei foarte buni ajunseseră să aibă 10 000 de ore de exerciţiu. În acelaşi timp, studenţii buni aveau 8 000 de ore iar cei mai slabi 4 000. Studiul a fost repetat şi la pianişti, cu rezultate similare.

Lucrul care uimeşte la studiul lui Ericsson este că nu au reuşit să găsească niciun talent nativ care să fie în “top” fără să exerseze la fel de mult ca ceilalţi, sau unul foarte muncitor dar cu mai puţin talent, care să nu fie între primii.


În momentul în care o persoană are suficiente abilităţi să fie admisă într-un grup în care predomină o anumită preocupare (muzică, ştiinţă, sport), singurul lucru care diferenţiază colegii între ei este cât de mult timp investesc exersând. Cei din top nu sunt pur şi simplu mai harnici decât colegii lor. Sunt cu mult mai harnici.

Dovada acestei aserţiuni o reprezintă un studiu făcut de Harvard privind evoluţia profesională a absolvenţilor săi care fuseseră admişi “în afara” sistemului de admitere. Aceştia intraseră la prestigioasa universitate cu ajutorul burselor pentru minorităţi şi aflaţi în competiţie directă cu colegii lor nu ar fi fost primiţi ca studenţi.

Rezultatul studiului a fost, după cum bănuiţi deja, că aceşti “toleraţi” aveau cariere exact la fel ca ceilalţi colegi ai lor, care erau mai inteligenţi, mai preocupaţi de studii şi cu note mai bune. Diferenţa dintre a fi bun profesionist sau nu o face calitatea educaţiei primite şi nu abilităţile native ale posesorului.

Până în momentul în care au atins succesul pe care-l cunoaştem Mozart acumulase deja 10 000 de ore (a început să compună de la 6 ani însă opere valoroase de la 21), Beatles acelaşi număr de ore în episoadele din Berlin – unde cântau într-un club timp de o săptămână câte 8 (opt) ore pe noapte. Bill Joy acumulase acelaşi număr de ore ca urmare a faptului că găsise un bug în softul care i-ar fi permis în mod normal să folosească computerul doar câteva minute pe zi – el reuşea să prindă nopţi întregi şi Gates care a avut la fel şansa aproape unică de a avea acces practic nelimitat la computere pe vremea când o oră de folosire costa câteva zeci de dolari.

Din “Outliers – The Story of Success” – Malcolm Gladwell”

Revenind la subiectul din postul anterior faptul că elevi aflaţi la doi ani distanţă se află pe aceeaşi grilă de evaluare este în mod clar în defavoarea celui mai tânăr. Din acest punct de vedere Danemarca este singura ţară care nu permite discriminarea copiilor sub vârsta de 10 ani, pentru ca plusul de maturitate să nu fie interpretat drept plus de aptitudini, aceasta fiind abordarea echidistantă.

Ce putem noi face însă, până la schimbarea sistemului cu unul fair-play? Să ne concepem copiii în Aprilie – Iunie, să se nască în Ianuarie – Martie. În felul acesta vor avea câteva luni bune înaintea colegilor. Pare scenariu de film, dar câtă vreme din cauza datei se pot pierde şanse, e păcat ca startul să fie din locul secund.

Cât despre cele 10 000 de ore de muncă, mă întorc la studiu :)

Învingătorii se nasc în Ianuarie

În Canada este o intensă cultură a jocului de hochei. Sute de copii canadieni încep să practice acest sport înainte de a intra la grădiniţă. Din acel moment există campionate pentru fiecare grupă de vârstă iar în fiecare grupă jucătorii sunt evaluaţi şi clasificaţi, cei mai talentaţi fiind introduşi în grupe speciale cu pregătire mai intensă. Până la vârsta adolescenţei cei mai buni jucători fac deja parte din Major Junior A, care este vârful piramidei.

Acesta este parcursul din care se “culeg” vedetele şi este bazat exclusiv pe merite personale. Nu contează cine îţi sunt părinţii sau dacă locuieşti într-o margine a Canadei. Dacă eşti talentat pentru jocul acesta căutătorii de talente te vor găsi. Jucătorii sunt evaluaţi după abilităţile individuale, performanţa proprie şi nu după alte motive arbitrare. Dar oare este într-adevăr aşa?

În anii ‘80, un psiholog canadian numit Roger Barnsley a observat un lucru uimitor: marea majoritate a jucătorilor din Major Junior A erau născuţi în Ianuarie, Februarie şi Martie. A extins apoi căutarea la toţi jucătorii de elită din Canada, şi concluzia a fost aceeaşi: 40% erau născuţi în Ianuarie – Martie, 30% Aprilie – Iunie, 20% între Iulie şi Septembrie şi 10% în Decembrie.

Concluzia evidentă? Oamenii născuţi în lunile Ianuarie, Februarie şi Martie sunt făcuţi pentru sportul acesta, în timp ce copiii născuţi în restul lunilor din an doar întâmplător au talent sportiv. Greşit.

Explicaţia pentru această anomalie este foarte simplă şi nu se bazează pe abilităţile personale. Este pur şi simplu o întâmplare faptul că în Canada pentru a fi primit într-o serie de hochei, data naşterii trebuie să fie anul în curs.

Ce înseamnă acest lucru? Că din aceeaşi serie vor face parte şi un copil născut la 1,2 sau 3 Ianuarie, şi unul născut pe 28 Decembrie. Diferenţa talentului dintre ei este imposibil de evaluat, având în vedere că diferenţa de vârstă poate fi de aproape un an. Presupunând că evoluţia abilităţilor o dată cu vârsta ar fi liniară, un copil de 6 ani are practic cu 17% mai multe abilităţi decât unul de 5 ani.

Această diferenţiere în sine nu reprezintă o problemă prea gravă. Datorită sistemului însă, care investeşte mai mult în cei mai talentaţi, pe măsura trecerii timpului diferenţa dintre cele două categorii de copii creşte, primii ajungând să fie “superstars” cu mai puţin talent nativ eventual decât cei născuţi în a doua perioadă a anului, care au de învins două obstacole: diferenţa de calitate a pregătirii şi diferenţa de maturitate.

Din “Outliers – The Story of Success” – Malcolm Gladwell

Importanţa acestui studiu se dezvăluie dacă analizăm sistemul educaţional – cel românesc, pentru că acesta ne afectează direct. Din câte imi aduc aminte când am intrat în clasa I aveam 6 ani şi 5 luni şi erau colegi care aveau peste 7 ani în clasă cu mine. Iarăşi din amintiri cei mai buni la învăţătură erau cam cu un an şi ceva mai mari decât mine. Am recuperat între timp (dovadă ca-mi voi termina doctoratul relativ devreme :D ) însă diferenţele de atunci pot fi cu greu puse doar pe seama diferenţei de inteligenţă sau abilităţi.

Factorul care a “aşezat” lucrurile înapoi pe o scală uniformă este sistemul educaţional în sine, care nu i-a ajutat cu aproape nimic pe cei care se diferenţiau în anii de început.

Pentru a avea date corecte despre sistemul actual din România am cerut ajutor tatălui meu. Iată răspunsul: Se pot înscrie în clasa I copiii care au 6 ani împliniţi la data de 1 septembrie (minimul intervalului ar fi 31 august) cu toate că regula este să fie 7 ani împliniţi la 1 septembrie. Maximul intervalului în acest caz este 1 octombrie.

Pe scurt, când cel mai tânăr admis în clasa I are 6 ani şi o lună, cel mai în vârstă are 8 ani fără o lună. În concluzie, diferenţa de vârstă dintre doi copii evaluaţi identic este de maximum doi ani. Cum poţi să faci o notare şi ierarhie corectă, care o să-l afecteze toată viaţa pe junior, în condiţiile în care el e categoria “pană” iar colegii “semi-grea”?

Soluţia pentru a fi corecţi? Formarea claselor de elevi după perioada în care s-au născut – grupaţi în luni apropiate. În felul acesta între copii există mai puţine diferenţe datorate vârstei şi abilităţile vor fi cele care diferenţiază, nu maturizarea.

Să fim pet-friendly

Dacă tot am văzut o campanie interesantă aici, mi-am adus aminte de o fotografie pe care am făcut-o primăvara trecută de pe barajul de lângă lacul Bicaz unde încă se mai zăreşte un pic de apă pe lângă multe multe ambalaje de plastic.

Instantaneu am fost săgetat de întrebări chinuitoare, cum ar fi:
- deşeurile sunt acolo pentru că angajaţii care trebuiau sa se ocupe de lac le-au adunat într-un colţ?
- care sunt mai multe: bucăţile de lemn sau sticlele de plastic?
- dacă facem o plută din gunoaie, ar ţine pe cei care sunt plătiţi să aibă grijă de lac sau s-ar scufunda inexorabil?
- de câţi ani stau acolo gunoaiele alea?

gunoaie pe lacul bicaz

gunoaie pe lacul bicaz

Programatori vs oameni

Ideea pentru textul ăsta mi-a venit după discuţia cu un programator care mi-a fost recomandat drept “beton” şi în timpul interviului nu a reuşit să încheie o singură propoziţie, de fraze nu mai zic. Concluzia pe scurt: nici nu are importanţă.

După zecile de interviuri pe care le-am ţinut în ultimii ani am observat o diferenţă majoră între candidaţii pentru joburile din IT, în special programatori şi oamenii (aşa-zis) normali, pentru joburi non-it. Primul lucru care îţi sare în ochi este (de regulă) lipsa exerciţiului de comunicare directă, faţă în faţă. Probabil se adaugă şi emoţiile momentului, căci nu mergi în fiecare zi la interviu (doar dacă eşti interviofil :) , însă dacă nu acorzi suficientă atenţie candidatului rişti să gândeşti “abia e în stare să lege două cuvinte, cum o să ducă un proiect la final?”. În acelaşi timp, o primă impresie plăcută o fac cei care aplică pentru joburi mai “umane” sau au lucrat în alt domeniu, lucru care-i în favoarea lor şi în defavoarea finalităţii interviului. O persoană care comunică mai bine nu este neaparat un angajat mai eficient. Situaţia asta din urmă e o particularizare a erorii Warren Harding.

Soluţia? e simplu: acorzi mai mult timp citirii CV-ului şi nu te întinzi la discuţii despre vreme. Când treci pe tărâm familiar deja lucrurile merg altfel. Dacă ai dubii, următorul pas e să obţii referinţe de la foşti angajatori ceea ce nu-i aşa greu, cei din Iaşi oricum ne cam cunoaştem, nu-i asa Remus, Dragos, Alex, George? :)

În concluzie, e utilă o separare mentală a cerinţelor de comunicare pentru joburile tehnice, mai puţine discuţii generale, de prezentare şi mai mult la obiect.

Cât platim pentru o maşină – sau preţul “de fraier”


Într-un studiu făcut în anii ‘90 în Chicago, 38 de oameni (albi, negri, bărbaţi şi femei), având aceeaşi vârstă, educaţie similară şi îmbrăcăminte similară au fost trimişi la dealerii de maşini din Chicago pentru a negocia cumpărarea unei maşini ieftine. Rezultatul? În medie bărbaţii albi au obţinut oferte iniţiale care erau cu $725 mai mult decât plătea dealerul pe acea maşină, femeile albe cu $935 peste factură, femeile negre cu $1195 peste factură iar bărbaţii negri cu $1687. După aproximativ o oră de negocieri, preţul pe care l-au obţinut bărbaţii negri era în continuare cu aproape $800 mai scump decât ce obţinuseră bărbaţii albi.

În industria vânzărilor de maşini, dacă poţi convinge pe cineva să plătească preţul de pe geamul maşinii (de listă) cu echiparea de top câştigi un comision de aproape 6 (şase) ori mai mare decât un model echipat normal negociat de cumpărător. Există un cuvânt pentru aceşti clienţi care plătesc preţul afişat: lay-down.

Din “Blink – The Power of Thinking Without Thinking” – Malcolm Gladwell


Faptul că instinctiv (şi probabil inconştient) suntem rasişti n-ar fi o surpriză atât de mare. Că femeile le considerăm mai puţin pricepute la negocieri iarăşi nu-i mare noutate.

Faptul că plătim pentru o maşină preţul “de fraier” (sticker price) care este cu câteva mii de euro mai mare decât preţul de achiziţie al dealerului este abia problema reală.

Dacă în Statele Unite cea mai defavorabilă ofertă pe care o poate obţine o persoană este cu $1687 mai mare decât plăteşte dealerul pe maşină asta ne face pe noi toţi din România nişte mega lay-downs care aruncă cu banii în buzunarele lui Ţiriac, Tâmpiţeanu & comp.

Exemplu: mi-a povestit o cunoştinţă care şi-a luat un Tucson nou de 20k euro (înainte de criză) că a văzut factura de import a maşinii şi era de 12k euro. Scădem tva-ul (4k) şi iese o diferenţă enormă: 4 mii de euro.

E cunoscută povestea dealerului Dodge care a dat două maşini la preţul uneia, sau asta. Deci se poate o reducere de 50%, nu-i aşa?

Ce-i de făcut?

  1. negociaţi puternic preţul pe care vi-l dă dealerul sau să primiţi opţionale în plus. Ţineţi minte în permanenţă că are câteva mii bune de euro pe care voi le daţi din care poate să scadă.
  2. dacă vreţi o maşină nouă, luaţi-o din străinătate. Maşinile luate pe firmă nu plătesc tva-ul, deci pentru exemplul de mai sus din prima ar fi o reducere de 4 mii de euro, în afară de preţul mai mic fără tva pentru acelaşi nivel de echipare. 16k in loc de 20k pentru un Tucson nou nu sună rău, nu-i aşa?
  3. încercaţi să evitaţi dealerii mari. Mai ales acum când e o problemă a lichidităţilor şi împrumuturilor, dealerii mici se adaptează mai repede decât un mamut cu zeci de reprezentanţe.

Dacă dealerii ar face foamea câteva luni, şi asta nu din criza financiară ci din refuzul oamenilor de a plăti profiturile enorme, poate reuşim să diminuăm monpolul şi facem ca piaţa auto nouă să funcţioneze concurenţial – ceea ce nu s-a întâmplat de la revoluţie încoace.

Tu cum motivezi angajaţii?

Petreceri, excursie la munte, coborâre în rapel, traininguri fără număr. Astea-s la îndemâna tuturor şi singurul scop e de liniştire a conştiinţei: “uite ce multe fac pentru angajaţi!”. Te-ai întrebat vreodată dacă oamenii chiar vor să meargă la petreceri, au chef de excursia ta în creierii munţilor sau vor să stea cu familia, îi interesează măcar un pic trainingul ăla sau îl consideră o inutilitate totală? Mă îndoiesc că-s mulţi care răspund “Da” la întrebarea asta.

Un set de întrebări pentru manageri (pe lângă cele de evaluare a locului de muncă) pe care le consider relevante pentru nivelul de motivare:

  1. Când omul vine la tine cu o problemă, îl laşi să plece sau dai ochii peste cap şi spui: “mhhh dar nu puteai să spui şi tu din timp?”
  2. De Paşti sau Crăciun dai măcar o felicitare şi un accesoriu simbolic sau o abureşti că a plouat pe Lună sau e criză în Uganda?
  3. Spui măcar o dată pe săptămână cuiva care şi-a făcut treaba bine: “Bravo!” ?
  4. Când intri în birou se face deodată linişte sau toată lumea e relaxată în continuare?
  5. Dacă s-a făcut o greşeală încerci să găseşti soluţii sau cauţi până în pânzele albe vinovaţii?
  6. Te-ai întrebat vreodată de ce îţi pleacă oamenii din echipă (şi să faci ceva în privinţa asta) sau mergi pe principiul “nimeni nu e de neînlocuit”?

Ce cred oamenii că motivează versus ce motivează de fapt, asta e dihotomia.